Benchmarking: “copiar” a los líderes

Lic. María Elena Valdez

Este concepto, que nace en la década del ’80 del seno de Xerox Corporation, aún no se ha hecho muy popular en nuestro medio, aunque seguramente muchas empresas estén aplicando intuitivamente alguno de sus aspectos. Veamos de qué se trata y cómo podemos aprovecharlo en el sector turístico.

Una de las definiciones de benchmarking lo explica como “el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.” (Director General de Xerox Corporation). En sus inicios, estuvo enmarcado en el sector industrial y consistía en analizar el producto de la competencia, sus componentes, procesos e insumos a fin de compararlos y encontrar puntos de mejora posible en la propia producción. Luego se extendió a los servicios de venta, postventa y todas las facetas del negocio que pudiesen aportar información útil para mejorar la competitividad.

Pronto se hizo evidente que el análisis de la competencia directa, además de la dificultad de obtener información, entraña otra limitación: al copiar a la competencia, a lo sumo podremos conseguir igualarlos, pero no superarlos. Es así que la evolución de esta práctica llega a incorporar la observación, análisis y comparación, no sólo de los competidores directos, sino de los líderes del sector e incluso de otros rubros, donde quiera que estén. Básicamente se trata de medir, a través de indicadores (datos comparables), qué hacen mejor que nosotros, cómo lo hacen, analizarlo, adaptarlo y aplicarlo a nuestro negocio para mejorar la competitividad.

En la actualidad esta moderna herramienta de gestión trasciende el ámbito empresarial y es utilizada igualmente en destinos turísticos, a través del análisis y comparación de programas de fomento, legislación, modelos de gestión, política medioambiental, estrategias de marketing y comunicación y un largo etcétera.

Queda claro que la cooperación y el intercambio de datos son claves en el éxito de la aplicación del benchmarking en su dimensión más profunda y útil, por lo que puede deducirse que no es tarea sencilla, dada la reticencia a compartir información en las empresas, especialmente entre la competencia. Internet es una buena fuente para seguir las acciones de otras empresas. Por ejemplo podemos hacer un seguimiento de sus productos y promociones, pero no será sencillo conocer y medir los resultados.

En cambio, la colaboración es más factible entre destinos turísticos y la información es más fácil de conseguir. Los foros y asociaciones de empresarios y profesionales son un ámbito propicio para pasar de la competencia a la cooperación.

Al igual que no existen dos empresas iguales, tampoco encontramos dos destinos iguales, por lo que la gestión del benchmarking implica necesariamente un profundo conocimiento de sí mismo, de las similitudes y diferencias con nuestro líder de referencia y una capacidad analítica y creativa para adaptar el éxito de otros al propio contexto, evitando falsas expectativas o planes inviables.

Llegados a este punto, diremos que el benchmarking no consiste lisa y llanamente en copiar a la competencia ni a los líderes, sino en tomar como referencia las buenas prácticas de los que saben hacer las cosas bien para optimizar nuestros procesos y productos en la búsqueda de la mejora continua.