Hotelería. Costos y estacionalidad.

Por Lic. María Elena Valdez

La estructura de costos del rubro hotelero tiene unas particularidades, que sumadas a la estacionalidad de la demanda, motivan el seguimiento estrecho de sus gerentes, así como el análisis y definición de estrategias dirigidas a manejar esta situación capaz de poner en aprietos financieros a hoteles grandes y chicos. Altos costos fijos y estacionalidad de la demanda son las principales amenazas a que debe estar atenta la administración hotelera.

En temporadas de baja productividad los empresarios tienden a poner el acento en el control de costos, buscando dónde recortar, al menos momentáneamente: personal, consumo energético, marketing, mantenimiento, compras, etc. sin embargo, la alta proporción de costos fijos sobre variables deja poco margen a la reducción sin que peligre la calidad o se produzcan cambios sustanciales en el servicio.

Un hotel que ofrece piscina cubierta climatizada, spa y restaurante, deberá tener estos servicios disponibles en calidad y cantidad tanto para 2 huéspedes como para 50. Asimismo, debe contar con personal suficiente y competente para prestar el servicio que vendió, de lo contrario podría entrar en una espiral de disminución de calidad - baja satisfacción del cliente - pérdida de competitividad – menor rentabilidad, difícil de revertir.

Ofrecer un servicio “excelente” los fines de semana largos y “mediocre” de lunes a jueves no es una estrategia viable. Algo así como servir jugo natural exprimido cuando el hotel está lleno y el polvito disuelto en agua, cuando hay un par de viajeros solitarios desayunando un martes cualquiera del mes de mayo en Tandil. Estaríamos “castigando” a quienes en realidad contribuyen a enfrentar la baja temporada.

Sin duda habrá que plantearse otras opciones. Sin quitar la vista del control de gastos, lo recomendable es focalizar los esfuerzos en generar ingresos al menos suficientes para cubrir los costos fijos.

Las medidas sectoriales, que involucren a todos los gestores del destino suelen ser las más efectivas, como generar eventos o promociones conjuntas. Aquí también es crucial el trabajo transversal y coordinado con otras áreas como Cultura, Deportes, Educación, para distribuir eventos eficientemente a lo largo del año y diagramar conjuntamente acciones para el provecho de todos.

Por su parte cada establecimiento puede manejar individualmente la política de precios, promociones, descuentos u opciones mas creativas, incluir servicios que habitualmente son adicionales, ofrecer nuevos productos opcionales (a costo variable), captar nuevos segmentos de demanda, etc.

El carácter perecedero de la noche de hotel y la capacidad de venta limitada al máximo de plazas disponibles, pone en juego el abanico de decisiones posibles entre las variables precio y ocupación. Algunos gerentes prefieren mantener la ocupación bajando el precio, mientras otros optan por mantener el precio de venta sacrificando la ocupación. No existe una fórmula universal; mas bien la experiencia, habilidad comercial y a veces la intuición, llevarán a cada gerente a optar por el camino que estime mas apropiado. De esto se ocupa el Yield Management.